راه‌اندازی دوباره امپراطوری مایکروسافت

راه‌اندازی دوباره امپراطوری مایکروسافت

به قلم نیما دادگستر

در دهه گذشته، در حالی که بزرگترین وزنهٔ تاریخ تکنولوژی به سوی کم‌اهمیت‌شدن (اگرچه با سودآوری عظیم) شتاب می‌گرفت، عده کمی نگون‌بختیِ مایکروسافت را به گردن بیل گیتس می‌انداختند، حال آنکه بسیاری نیز جانشینش در مقام مدیرعامل، یعنی استیو بالمر، را مقصر قلمداد کردند. بتانی مک‌لین، در این مقاله رابطه آنها و نارضایتی فزاینده از بالمر را ترسیم می‌کند، و چالش‌ها و فرصت‌هایی را که همزمان با بازگشت بیل گیتس در مقام مشاور و همراه سومین مدیرعامل مایکروسافت، ساتیا نادلا، در پیش روی آنها قرار دارد.

آنچه اینجا می‌خوانید، به ماه نخست روی کار آمد ساتیا نادلا در مایکروسافت بر می‌گردد. بتانی مک‌لین از وَنیتی‌فِر سعی کرده بدون جانبداری تصویری از شرایط مایکروسافت در سال‌های پایانی استیو بالمر، روند انتخاب مدیر عامل جدید و آینده کمپانی با حضور بیل گیتس در کنار ساتیا نادلا بدهد. قطعه‌ای دیگر از تاریخ جذاب مایکروسافت.


از برخی جهات، بیل گیتس، موسس و اولین مدیرعامل مایکروسافت، و ساتیا نادلا، یکی از کارمندان قدیمی مایکروسافت که در فوریه ۲۰۱۴ تبدیل به سومین مدیرعامل تاریخ کمپانی شد، شبیه یکدیگرند. هر دو مهندس هستند، و هر دو تاجرپیشه. تست شخصیت مایرز-بریگز، که طراحی شده تا نوع نگرش افراد به دنیا و روش تصمیم‌سازی‌شان را تشخیص دهد، هر دوی آنها را از نوع NT می‌داند، یعنی جستجوگرانِ بسیار منطقیِ دانش. پس شاید بتوانند بی‌نقص در کنار هم کار کنند تا مایکروسافت بهتر اداره شود و به چالش‌های بزرگ پیش‌رویش چیره شود. گیتس بیشتر وقت و انرژی‌اش را در ۶ سال گذشته وقف تلاش بشردوستانه ۴۰ میلیارد دلاری‌اش، بنیاد بیل و ملیندا گیتس، کرده ولی وقتی در ۴ فوریه مایکروسافت آقای نادلا را به عنوان مدیرعامل بعدی خود برگزید، آقای گیتس نیز تصمیم به اختصاص ۳۰ درصد از وقتش به مایکروسافت گرفت.

در دنیای بیرون از ردموندِ واشینگتن این حس وجود دارد، که بهترین روزهای مایکروسافت پشت سر کمپانی قرار دارند، که این درخت عظیم‌الجثه و پرریشه، با بیش از صد هزار کارمند، ماهیت امروزش را نمی‌شناسد، یا حتی ماهیت فردایش را. گیتس و نادلا بی‌تزلزل و یک‌دنده می‌گویند که این درست نیست، و هر دو در صحبت به زبان تاجرپیشگی و تصویرسازی‌های بزرگ زبردست هستند، می‌خواهند بگویند نه تنها شرکت سازماندهی و برنامه‌ریزی دارد بلکه حتی آینده‌نگری کاملی هم دارد. در نگاه آنها، تسلط بر این دنیای جدید با قدرت رایانشی نامحدود، جایی که دستگاه‌های شما، هر لحظه و هر جا به هر چیزی وصل‌تان می‌کنند، حق مسلم مایکروسافت است. حتی هر دو یک تکیه‌کلام دارند، “بازاختراع سازندگی.”

وقتی می‌پرسم که چه چیزی بیشتر از همه آنها را سر ذوق می‌آورد، نادلا به گیتس نگاه می‌کند، “می‌خواهی من شروع کنم؟” گیتس می‌گوید، “حتما.” و نادلا این‌طور شروع می‌کند، “دنیای ما عالی است. این‌طور نیست که کسی بتواند آن را استثمار کند و خودش مصون باشد. اما این چیز… چیزی که در این تنوع بزرگ کمیاب است، توجه انسان است. و هر کسی بتواند بهترین تجربه نرم‌افزاری را بسازد که همزمان عمر شرکت‌ها و مردم عادی را صرفه‌جویی کند تا بتوانند از عمرشان استفاده بیشتری کنند، آن چیز در قلب و روح مایکروسافت قرار دارد. بیل با همین رویکرد کمپانی را تاسیس کرد. آفیس چنین امتیازی دارد. ویندوز هم همین‌طور. ما مجبوریم آنها را بازاختراع کنیم… ایدهٔ بازاختراع سازندگی از همین‌جا می‌آید.”

“آیا نرم‌افزار هیجان‌انگیزترین صنعت دنیا است؟” گیتس این را گفت، و حرف را جلو برد، “قطعا [همین‌طور است.] می‌دانید، وقتی بحث بینایی، گفتار، نوشتار، نمایشگرهای فراگیر پیش می‌آید، خب اینها روش‌های پیشرفته‌تری برای دستکاری اطلاعات به کاربران ما می‌دهند، این‌طوری ما بهتر مشتری‌مان را می‌شناسیم، می‌فهمیم چطور از محصولمان استفاده می‌شود…. در زمینه توانمندسازی مشاغل حتی هنوز یک سوم رویای اولیه مایکروسافت را هم محقق نکرده‌ایم.” اضافه کرد، “[پس] فرصتی واقعا باورنکردنی داریم. و ایده اولیه‌مان، یعنی داشتن مهندسین عالی، و محصولات نرم‌افزاری متنوع، و آفیس به عنوان ابزار اصلی روی این همه دستگاه‌ها دیجیتال، امروز هم به روشنی و محکمیِ همان روز اول [پا بر جا] است.”

نادلا می‌گوید، “برای من موفقیت یعنی مفید بودن [، نه بی‌ربط بودن].”

با این حال، مفید بودن، دقیقا همان چیزی است که منتقدان در مایکروسافت نمی‌یابند. “بی‌ربطیِ مایکروسافت” در اصل عنوان مطلبی است که بندیکت اِوِنز، تحلیلگرِ صندوق سرمایه‌گذاری اندریسن-هوروویتز، منتشر کرده. اِوِنز در وبلاگش، اشاره می‌کند که سهم مایکروسافت از کل دستگاه‌های رایانشی که ما برای اتصال به اینترنت استفاده می‌کنیم، از جمله کامپیوترهای شخصی، تلفن‌ها، و تبلت‌ها، از ۹۰ درصد در سال ۲۰۰۹ به ۲۰ درصد در ۲۰۱۴ سقوط کرده. این کاهشِ وحشتناک نتیجهٔ از دست رفتن سهم مایکروسافت در بازار پی‌سی (PC) نبوده، آنجا مایکروسافت هنوز حاکم مطلق است. اما شکست در انقلاب تلفن‌های هوشمند و تبلت‌ها، جایی که تمام رشدهای دهه اخیر از آن آمده است. حتی رئیس جدید هیئت مدیره مایکروسافت، آقای جان تامپسن (که در قدیم از مدیران آی‌بی‌ام هم بوده)، زمستان گذشته به فورچن گفت که “بعضی نشانه‌های مایکروسافت امروز، شباهت مبهمی به آی‌بی‌ام در حوالی ۱۹۹۰ دارند.” این قیاس زهر خاصی دارد، زیرا، همان‌طور که علاقمندان به دنیای تکنولوژی می‌دانند، آی‌بی‌ام همان شرکتی است که مایکروسافتِ جوان و پرسودای ۲ دهه قبل، به سقوط آن از قله ارزشمندترین شرکت‌های تکنولوژی کمک کرد.

راه اندازی دوباره مایکروسافت

گیتس و بالمر، هر دو جوان، در یکی از دفاتر مایکروسافت در بِلویل، ۱۹۸۵

نزدیک به ۷۵٪ از سود مایکروسافت را دو محصول می‌آورند که موفقیتشان باورنکردنی بوده و کمپانی بر پایه آنها ساخته شده: ویندوز، سیستم‌عاملی که بدون آن کامپیوترهای شخصی لاشه‌هایی بی‌جان هستند، و آفیس، مجموعه برنامه‌های کاربردی مایکروسافت شامل وُرد، اِکسل و پاورپوینت. به لحاظ مالی، مایکروسافت هنوز قدرت عظیمی دارد. درآمد و سود کمپانی در ۱۲ ماه گذشته به ترتیب ۸۶.۸۳ و ۲۲.۰۷ میلیارد دلار بوده؛ ۸۵.۷ میلیارد دلار هم موجودی بانکی آن است. اما این کمپانی جلوی خود باتلاقی از تهدیدها را می‌بیند که با توجه به ابعاد بزرگ مایکروسافت، سرسام‌آورتر به نظر می‌آیند. رقبایی مثل گوگل و اپل الگوی تجاری مایکروسافت را واژگون کرده‌اند، طوری که معلوم نیست ویندوز در کجای این دنیا قرار می‌گیرد، و حتی آفیس را هم به چالش کشیده‌اند. در دره سیلیکُن، این دو حرف را عین واقعیت می‌پندارند: اولی این که سود محصول مفید بودن است. دومی این که میان برتری استراتژیک و برتری مالی تفاوت وجود دارد. یکی از ناظرانِ شرکت‌های تکنولوژی می‌گوید، “کاری ندارد آدم وارد حالت انکار شود و خیال کند درآمد انعکاس‌دهنده واقعیت جاری است، اصلا نیست.”

زیادند کسانی که مخمصه مایکروسافت را به گردن استیو بالمر می‌اندازند، تاجر گُنده، تاس و دیوانه‌ای که مشت گره می‌کرد و صمیمی‌ترین دوست بیل گیتس و جانشین منتخبش بود، و از سال ۲۰۰۰ مدیرعامل کمپانی شد. پایان سکان‌داری او ناگهانی‌‌تر از چیزی بود که بیشتر مردم انتظارش را داشتند. او فوریه ۲۰۱۳ کناره‌گیری کرد، قبلا در آگوست این موضوع را به اطلاع عموم رسانده بود. بعد از یک جستجوی ۵ ماهه برای مدیرعامل جدید، که فورچن آن را “نمونه‌ای کلاسیک برای نبایدها در انتخاب مدیرعامل بعدی” خواند و در جریان آن ابتدا تمرکز بر کاندیدهایی از بیرونِ کمپانی بود، نادلا، با ۲۲ سال سابقه در مایکروسافت، انتخاب شد. تا آن زمان، نامش به ندرت در بیرون شنیده شده بود. به قول یکی از مدیران سابق مایکروسافت، “همین پارسال داشت با پرواز تجاری سفر می‌کرد!”

از بزرگترین مشکلات هیئت مدیره در یافتن مدیرعامل جدید این بود که خارجی‌های کمی این شغل را می‌خواستند. گیتس و بالمر هر دو شخصیت‌های سلطه‌جویی هستند. در پی دلخوری‌ها بر سر استعفای بالمر، آنها دیگر با هم حرف نمی‌زنند. اما با این حال، هر دو عضو هیئت مدیره هستند، آماده برای به چالش کشیدنِ نظرات یکدیگر و، شاید، تصمیمات مدیرعامل جدید.

برخلاف تصورها، تعادل قدرت میان گیتس و بالمر آنقدرها واضح نیست. بیل گیتس، با روند فعلی فروش سهامش در مایکروسافت، تا آخر این دهه از جرگهٔ سهامداران آن بیرون خواهد رفت. اما، بالمر به ندرت چیزی می‌فروشد، بنابراین وکیل حالا بیشتر از پدرخوانده سهام دارد. بالمر ۳۳۳ میلیون سهم مایکروسافت را دارد که حدود ۱۵ میلیارد دلار ارزش دارند و او را بزرگترین سهامدار حقیقی مایکروسافت با سهمی ۴ درصدی می‌کنند.

در جولای ۲۰۱۴ بالمر رسما خرید تیم بسکتبال لوس‌آنجلس کلیپرز از دانلد استرلینگ -که از همه سو مورد تاخت و تاز بود- را اعلام کرد (رقم قرارداد ۲ میلیارد دلار بود)؛ در آگوست ناگهان بازنشستگی از هیئت مدیره مایکروسافت را اعلام کرد، و دلیل آن را “چندین تعهد جدید” خود اعلام کرد. این روزها بالمر، مردی که زمانی مایکروسافت را “چهارمین فرزند” می‌خواند، در طبقه چهلم برجی به فاصله ۲۰ دقیقه از کمپ بزرگی که ریاستش را داشت، دارد با بزرگان بسکتبال جلساتی را برگزار می‌کند. خودش می‌گوید، “دارم از گذشته عبور می‌کنم.” این تصمیم او، شغل ساتیا نادلا را کمی آسان‌تر می‌کند.

راه اندازی دوباره مایکروسافت

اما مدیرعاملی مایکروسافت هنوز ممکن است سخت‌ترین شغل در این صنعت باشد.

بشارت منجی به نقل از بالمر

بالمر، همان‌طور که انتظار می‌رود، به روش خودش به دوران تصدی‌اش نمره می‌دهد، که با روش رایج در دره یکی نیست. او یک دانش‌آموخته ریاضیات کاربردی و اقتصاد در هاروارد است، و کمّیت بخشیدن به چیزها را دوست دارد. در دفتر جدیدش یک نمودار را بیرون می‌کشد که تاریخچه سودآوری ۲۵ شرکت برتر تکنولوژی از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۳ است. در ۲۰۰۸، مایکروسافت سودآورترین کمپانی بود، ۱۵ درصد کل سودهای تولیدی را به جیب زده بود. در ۲۰۱۳ در جای دوم قرار گرفته بود (بعد از اپل)، ۱۲ درصد کل سودها را کسب کرده بود. بالمر می‌گوید در صنعت تکنولوژی “ستودن محصولات تولیدی و اعتبار به‌دست‌آمده، به جای ستودن پولی که به دست آمده، آسان است.” و بله، زیر نظر او سود مایکروسافت تقریبا سه‌برابر شد و به ۲۱.۸ میلیارد دلار رسید.

یکی از مدیران قبلی می‌گوید، “استیو هرگز اعتباری را که درخورش است به دست نخواهد آورد، او در پیدا کردن راه‌هایی برای کسب پول بیشتر از ویندوز و آفیس بسیار بسیار عالی -واقعا عالی- بود.”

اما بالمر به اشتباهات خود هم اعتراف می‌کند. “شاید یک یا دو رَوَند جدید را نادیده گرفتم، و احساس بدی درباره آن‌ها دارم. از [دنبال نکردن] شبکه‌سازی اجتماعی ناراضی نیستم. خوش به حال فیسبوک، عالی، اما من ناراحت نیستم [که آن فرصت را از دست دادیم.] حسم درباره [موتور] جستجو کمی متفاوت است، و همین‌طور درباره تلفن‌ها. بایستی [در این دو مورد] بهتر کار می‌کردیم. [از بین این دو] بیشتر بابت تلفن‌ها پشیمانی دارم.”

اما چیزی که بالمر “بزرگترین اشتباه” خود می‌نامد، نه تلفن‌ها هستند و نه جستجو. بلکه پروژهٔ نرم‌افزاریِ لانگ‌هورن (Longhorn) است که در اوایل تصدی‌اش رخ داد. لانگ‌هورن، که مایکروسافت کار روی آن را در سال ۲۰۰۰ شروع کرد، قرار بود نسل بعدی ویندوز باشد. گیتس، که بعد از کناره‌گیری از مدیرعاملی در سال ۲۰۰۰ تا سال ۲۰۰۶ به عنوان مدیر معماری نرم‌افزار در مایکروسافت مانده بود، آن پروژه را رهبری می‌کرد. یکی از مدیران اسبق مایکروسافت می‌گوید، “بلندپروازی آن پروژه احمقانه بود، آنقدر بلندپروازانه بود که ساختنش ممکن نبود.” گیتس یک تکنولوژیست با تمرکز روی چشم‌اندازهای بزرگ است، نه یک مرد محصول -و آن روزها نمی‌توانست یا نمی‌خواست به مهندسینی گوش کند که می‌گفتند خواسته‌های او شدنی نیستند. بدتر اینکه، همزمان با انتشار تایگر (OS X 10.4) توسط اپل، لانگ‌هورن شکستی اساسی خورد، زیرا تایگر همان چیزی بود که مایکروسافت در آرزوی انجامش بود. برای همین مایکروسافت مجبور شد سه سال تلاش را دور بیندازد و از صفر شروع کند. پروژه به “ویستا” تغییر نام یافت، انتشارش دیرتر از زمان مورد انتظار بود، امکانات کلیدی را نداشت، و بسیاری نواقص آن باعث خشم مشتریان شد؛ یک شکست کامل.

بالمر می‌گوید، “بدترین دوره کاری من از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴ بود، و کل کمپانی هزینه‌اش را پرداخت. منابع انسانی درجه ۱ را به لانگ‌هورن اختصاص دادم، نه به تلفن‌ها یا مرورگرها. تمام منابع ما به پروژه‌ای اشتباه گره خورده بود.” اینکه تقصیر به دوش چه کسی باید باشد بحث می‌طلبد، اما حقیقت این است که نه بالمر و نه گیتس جلوی وقوع این شکست را نگرفتند، حتی با اینکه همه آدم‌های دیگر آمدن روز فاجعه را از قبل می‌دیدند.

بالمر خوشش می‌آید که اشاره کند در آن دوره حدود اختیاراتش مشخص نبوده‌اند و این قضاوت درباره دوران تصدی او را پیچیده می‌کند. می‌گوید، “قبل از اینکه مدیرعامل بشوم، کاملا نسبت به کمپانی احساس مسئولیت داشتم، ولی تا وقتی بیل [در سال ۲۰۰۸ به طور کامل] کمپانی را ترک کرد احساس نمی‌کردم کاملا در راس کار هستم.” یکی از بخش‌های معروف تاریخچه مایکروسافت دعواهای شدید بالمر و گیتس در نخستین سال انتقال است. مواردی از این دست زیاد هست، مثلا وقتی یک مهندس از بالمر ناراضی بود، سراغ گیتس می‌رفت. بعضی از کارمندان مایکروسافت در آن دوره بالمر و گیتس را “مامان و بابا” خطاب می‌کنند و هیچ یک به یاد نمی‌آورد که دقیقا چه کسی در این خانواده حرف آخر را می‌زد.

بالمر می‌گوید، “او نمی‌دانست چطور اجازه دهد من مدیرعامل باشم و من هم نمی‌دانستم چطور مدیرعاملی کنم.” در اوایل ۲۰۰۱ به اصرار همسران‌شان و هیئت مدیره مایکروسافت، این دو مرد در چیزی که بالمر آن را “یک شام واقعا بد و ناشیانه” در کلوپ بِل‌ویوُ توصیف می‌کند، مشکلات‌شان را حل‌وفصل کردند. بالمر می‌گوید شبیه شام من با آندره بود، فیلمی ساخت ۱۹۸۱ که در آن دو دوست قدیمی به آرامی می‌فهمند که دو جهان‌بینی کاملا متفاوت دارند. آنها رسما صلح کردند، و گیتس کمپانی را تحویل بالمر داد. بالمر وقتی که گیتس بالاخره کمپانی را کاملا ترک کرد به وال‌استریت‌ژورنال گفت، “من برای هیچ‌چیزی به او نیاز نخواهم داشت، بله، از او استفاده می‌کنم. اما نه، به او نیاز ندارم.”

در داخل مایکروسافت هم نظر واحدی درباره دوران بالمر وجود ندارد. آن‌طور که یکی از مدیران قبلی می‌گوید، “نگاه کردن به نظرات [آدم‌ها] درباره بیل و استیو، برای خودش تقریبا یک تست رورسشاخ است.” برای آنهایی که از دوران گیتس داستانی رُمانتیک ساخته‌اند، مخمصه فعلی مایکروسافت همیشه خطای بالمر باقی می‌ماند. برای دیگران، تصویر روشنی وجود ندارد. یکی دیگر از مهندسین سابق کمپانی می‌گوید،‌ “[بیل] استیو را با یک کیسه زباله تنها گذاشت و رفت.” در سالی که بالمر رسما بر کمپانی تسلط یافت، مایکروسافت توسط دولت امریکا به عنوان یک انحصارگرای غارتگر شناخته شد و دادگاه حکم به تقسیمش به دو شرکت مجزا داد؛ هزینه این پرونده برای گیتس و شرکتش هرگز قابل محاسبه نیست. به علاوه، حباب دات‌کام هم ترکید و سهام مایکروسافت دچار سقوط شد، که در نتیجهٔ آن تنشی خاموش بین کارمندان قدیمی که کمپانی آنها را ثروتمند کرده بود، و افراد جدید که دست‌شان به این ثروت آسان نرسیده بود، در گرفت.

یک چیز هست که همه بر آن توافق نظر دارند، و آن عشق اصیل بالمر به مایکروسافت است. یکی از مدیران اسبق می‌گوید،‌ “او بیشتر از هر آدمی در دنیا به مایکروسافت اهمیت می‌دهد، از جمله بیشتر از بیل.” بعضی این را الهام‌بخش می‌دانند، اما در دنیای کسب‌وکار، عشق افراطی چیز عجیبی نیست. مطمئنا ضعف‌هایی هم در رویکرد بالمر وجود داشت. خودش زمستان ۲۰۱۳ در سخنرانی برای جمعیتی در دانشگاه آکسفورد گفت، “من ذاتا یک فروشنده هستم: می‌خواهم شما حتما با من موافق باشید. نه اینکه فقط با من سوار قایق شوید. باورم کنید،” صدای‌اش تا حد غرش بالا رفت، “اُه، باورم نمی‌کنید؟ من آنقدر ادامه می‌دهم تا باورتان شود.”

“از نظر احساسی بی‌ثبات” توصیف غریبی برای بالمر نیست. شوق او حتی می‌تواند منجر به سقوطش به ورطه‌ای شود که مدیران قدیمی مایکروسافت آن را “تعصب مذهبی” می‌نامند. سرپیچی از او مساوی خیانت بود. “دیدگاهش این بود که هرکسی در کمپانی از آیفون استفاده کند خائن است،” این فرد چنین ادامه داد، “پدرش در فورد کار کرده بود، و این یعنی ماشینی جز فورد داخل گاراژت پارک نمی‌شود.” (تا همین امروز هم بالمر سوار یک فورد لینکلن می‌شود.) و بالمر، البته تا حدی به خاطر فُرم چهره‌اش، وقتی از کسی ناراضی باشد تهدیدآمیز به نظر می‌رسد. دیگران در مقابلش معمولا راه تسلیم را در پیش می‌گرفتند، نه اینکه خطر خشمِ او را به جان بخرند. حتی یک نفر نتیجه آنچه “قابلیت بالمر برای برانگیختن رفتارهای غیرانسانی” را به اوضاعِ افغانستان تشبیه می‌کند.

شاید بالمر شخصیت پیچیده‌ای داشته باشد، ولی هیچ برتری خاصی بر بیل گیتس، که تناقضات رفتاری‌اش از قدیم ناظران مایکروسافت را مبهوت ‌کرده، ندارد. گیتس کسی است که با تحقیر کردن دیگران هیچ مشکلی ندارد -حتی شاید متوجه کار خودش هم نباشد- اما همزمان، توجهی عمیق به کل جامعه انسانی‌ دارد و بسیار وفادار است. به هر شکلی که تصورش را بکنید لوطی و سخاوتمند است، اما در چیزهای کوچک، مثلا حساب کردن پول یک غذا، می‌تواند خیلی خیلی ناخن‌خشک باشد. او بلد نیست کوتاه حرف بزند و ممکن است به چشم دیگران فردی فاقد هوش هیجانی (E.Q) به نظر آید. یکی از افرادی که گیتس را می‌شناسد به من گفت، “قوانین زندگی انسانی، که آدم را قادر به همزیستی و همراهی با دیگران می‌کنند، پیچیده نیستند. او می‌تواند در این‌باره یک کتاب بنویسد، ولی خودش بلد نیست آنها را انجام دهد.”

اما او این حالت را با جرقه‌هایی از زیرکی و طنز می‌آمیزد که بعضی افراد را در این تعجب فرو می‌برد: آیا گیتس از توجه به دیگران ناتوان است یا خیلی ساده انتخابش چیز دیگری است، یا هر دو؟ نمی‌توان برجسته‌ترین ویژگی شخصیت او را میل به رقابت دانست، بلکه ماهیتش در واقع نیازی عمیق و حریصانه به پیروزی است. نفرتی که این خوی او در بین همتاهایش در این صنعت به وجود آورده بر کسی پوشیده نیست -“قُلدرِ سیلیکنی” لقبی بود که مقاله‌ای از یک مجله بدنام برای او به کار برد. و با این حال او مایکروسافت را به قصد فعالیت‌های بشردوستانه ترک کرد، جایی که کسی نبود تا گیتس برایش قلدربازی در آورد، فقط مشکلاتی وحشتناک برای حل کردن وجود داشت.

امروز، چهره عمومی بیل گیتس به نظر صیقلی است، بدون رد چندانی از آن پسرک لاقید و بدلباسِ روزهای اول مایکروسافت که موقع حرف زدن بدنش لق می‌خورْد و روده‌های هر زیردستی که جواب‌هایش ناخوشایند او بود را در می‌آورْد. بسیاری افراد اعتبار این تغییرات را به همسرش، ملیندا، می‌دهند. یکی از آشنایان قدیمی گیتس می‌گوید، “بیل آنقدر هوش دارد که با کمک ملیندا یک وجههٔ انسانی از خودش بسازد.”

اما گیتس، با اینکه تلاشش را می‌کند نتوانسته همیشه ذات خودش را مخفی نگه دارد. تحسین‌کنندگانش می‌گویند که این فقط از کسی انتظار می‌رود که از نوجوانی هیچ نظارتی بر او نبوده، و کسی که، به خاطر نبوغ محضش، هرگز مجبور نبوده با قواعدی که اکثر ما با آنها تربیت شده‌ایم بر سر میز بازی بنشیند. یک نفر که گیتس را زیر نظر داشته می‌گوید، “او خیلی زود در زندگی‌اش و به شکلی خیلی علنی به عنوان آدمی نخبه شناخته شد، هر وقت چیزی این را تهدید کند، او بدل به یک خودشیفته می‌شود و در لاک دفاعی فرو می‌رود.” یا آن طور که فرد دیگری می‌گوید، “او وقتی راه خودش را بسته ببیند دچار تشنج‌های عصبی می‌شود.”

فرهنگ مایکروسافت از ابتدا خصمانه بود. آنچه در دوره نوجوانی کمپانی خیلی خوب جواب داده بود، دانه‌های مشکلات آینده را با خود به فردا حمل کرد. یکی از مدیران اسبق کمپانی درباره هر دوی بالمر و گیتس می‌گوید، “علاقه افراطی آنها اغلب مرز پرخاش و بدزبانی را می‌شکست. و وقتی چنین کسانی الگوی رفتاری دیگران می‌شوند، فاجعه دور نیست. شاید گیتس و بالمر از این رفتار قسر در روند. اما وقتی افرادی سه رده پایین‌تر از آنها به همان شیوه رفتار می‌کنند، این خوشایند نخواهد بود.”

بسیاری افراد رابطه بین بالمر و گیتس را به یک ازدواج تشبیه می‌کنند. یکی از آشنایان هر دو می‌گوید، “شبیه این است که یک زوج از هم طلاق بگیرند و بعد دوباره رابطه‌ای را شروع کنند، تلاش شخص ثالث برای توصیف این رابطه اتلاف وقت است.”

در ریشه دوستی این دو، که معروف است از زمان دانشجویی‌شان در هاروارد شروع شد، یک احترام عمیق برای هوش طرف مقابل هست. گیتس اغلب می‌گوید، “من یک رابطهٔ پهن‌باند با استیو دارم” که ستایشی از این بالاتر در ادبیات او یافت نمی‌شود. بالمر هم جایی گفته که دلیل خروجش از دانشکده کسب‌وکار استنفورد بعد از یک سال و پیوستن به گیتس، این بوده که “[بیل] باهوش‌ترین پسری بود که می‌شناختم.” حتی امروز، بالمر می‌گوید که گیتس “قوی‌ترین سی.پی.یو و بالاترین رَم را بین آدم‌هایی که می‌شناسم دارد.”

در ازدواج بیل گیتس با ملیندا در سال ۱۹۹۴، بالمر ساق‌دوش داماد بود، و، آن‌طور که یکی از مدیران قدیمی مایکروسافت می‌گوید، در دوران قدیم، زمانی که مایکروسافت توسط شورای کوچک مدیران اداره می‌شد، معدود افرادی به مقام پسرخالگی می‌رسیدند. اما خانواده اصلی متشکل از بیل و استیو بود، “دیگران همه کارمند موقتی بودند.” در سال ۲۰۰۶، بالمر به سبک خاص خودش این رابطه دو نفره را توصیف کرد، “به نظر من برادرها زیاد با هم بحث می‌کنند، و هرجور هست آنها برادرِ همدیگر باقی می‌مانند و ارتباط‌شان را حفظ می‌کنند، فکر می‌کنم بیل و من راهش را پیدا کرده‌ایم که همه این‌کارها را بکنیم.”

داستان خانوادگی

راه اندازی دوباره مایکروسافت

هیچ‌کس مطمئن نیست که اگر بیل گیتس راهش را نمی‌گرفت و از مایکروسافت نمی‌رفت، چه اتفاقی برای کمپانی می‌افتاد. اما احترام خاصی به او گذاشته می‌شود که هرگز نصیب جانشینش نخواهد شد، بالمر تبدیل به مشکلی شده بود که گیتس هم نمی‌توانست راه‌حل آن باشد. میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری بالمر روی (خرید) شرکت‌های جدید هیچ بازگشت مثبتی را نشان نمی‌داد، و حتی سرمایه‌گذارانی که خواهان تلاش کمپانی برای جا نماندن از قافله بودند هم داشتند به ستوه می‌آمدند. گروه دیگری از سرمایه‌گذاران هم می‌خواستند که مایکروسافت رژیم لاغری بگیرد و اندوخته نقدی‌اش را بین آنها تقسیم کند. بالمر، که دوست دارد با عبارت “استبدادِ یا” اجبار بیرونی برای انتخاب گزینه‌ها را توصیف کند، می‌خواست انتخاب‌های ممکنش را حفظ کند. نمی‌خواست این ایده را کنار بگذارد که مایکروسافت می‌تواند “یک عضله جدید پرورش دهد،” به قول خودش، و از موج بعدی جا نماند، و نمی‌خواست چیزی خلاف میل سرمایه‌گذاران به آنها بگوید. حتی دوره‌ای بود که از دیدنِ آنها هم طفره می‌رفت، و این‌گونه بود که آنها را از ته دل بیزار کرد.

بالمر اغلب می‌گفت که می‌خواهد تا ۲۰۱۷ که جوان‌ترین پسرش فارغ‌التحصیل می‌شود، مدیرعامل باقی بماند. اما امروز می‌گوید نظرش عوض شده، “من همیشه بیشتر شبیه یک سهامدار فکر می‌کنم تا یک مدیرعامل حقوق‌بگیر.” بعد از این جمله گزارش عملکرد سال ۲۰۱۰ خود را بیرون آورد، که در آن به هیئت مدیره گفته بود کناره‌گیری‌اش “زودتر از ۳ سال نیست، دیرتر از ۵ سال هم نیست.” -به بیان دیگر، زمانی بین ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۵. خودش اعتراف می‌کند که “برای اینکه بتوانم دکمه ارسال [ایمیل استعفایم] را بزنم، مجبور شدم چند لیوان زهرماری بنوشم.” می‌گوید برای مدیرعاملی حتی شروع به مصاحبه با افرادی از بیرون کمپانی، از آمازون گرفته تا اپل و اوراکل، کرده بود. هر چند بالمر از دادن نام افراد خودداری کرده، اما فردی آشنا با قضیه تایید می‌کند که بالمر و گیتس جستجو را شروع کرده بودند. اما مشکلی در میان بود: نمی‌توانستند هیچ‌کس را پیدا کنند.

همان زمان، فشار داشت بالا می‌گرفت. نسخه بعدی ویندوز، ویندوز ۸، که حولش سروصدای زیادی به پا شده بود و در سال ۲۰۱۲ منتشر شد، یک شکست بود. دومین سهام‌دار بزرگ مایکروسافت، یک گروه سرمایه‌گذاری قدرتمند ولی پرده‌نشین، به آرامی داشت دیگران را تحریک به تغییر می‌کرد. وَلیو اَکت (ValueAct)، صندوق سرمایه‌گذاری تامینی که ۲ میلیارد دلار سهام مایکروسافت را در کیسه داشت هم می‌خواست عضو هیئت مدیره شود. به وضوح این باور وجود داشت که دوران طولانی خنثی بودن هیئت مدیره باید پایان یابد. اما هیچ نشانه‌ای در داخل یا خارج نبود که خبر از تغییری قریب‌الوقوع در راس کمپانی بدهد.

در حقیقت، بالمر در جولای ۲۰۱۳ که تغییر ساختار بزرگی را در کل شرکت اعلام کرد، ظاهرا هیچ قصدی برای ترک صندلی‌اش نداشت. ضمنا او در پشت صحنه رایزنی برای تصاحب یک شرکت دیگران را آغاز کرده بود، تصاحبی که به معنای تغییر شکل مایکروسافت بود. او قانع شده بود که کمپانی مجبور است وارد صنعت سخت‌افزار شود. دلیلش به نمودارهای او بر می‌گشت. دو شرکتی که سهام‌شان بیشترین رشد را در سال‌های اخیر داشته، اپل و سامسونگ هستند. به خصوص اپل، که سهم سودش از بازار تکنولوژی، جهشی از ۷ درصد در سال ۲۰۰۸ به ۲۱ درصد در ۲۰۱۳ را به خود دیده بود. برای بالمر، قضیه عین روز روشن بود، و از این رو در دسامبر ۲۰۱۲، شروه به گفتگو با تلفن‌ساز فنلاندی، نوکیا، کرد که مدیرعاملش، استیون اِلوپ، در قدیم از مدیران مایکروسافت بود. این خرید علاوه بر دلیل هجومی، یک دلیل دفاعی هم داشت. نوکیا تقریبا تنها شرکتی بود که هنوز داشت تلفن‌های ویندوزی می‌ساخت. اگر نوکیا غرق می‌شد، چه بلایی بر سر این تجارت مایکروسافت می‌آمد؟

اما در ۲۳ آگوست ۲۰۱۳، خبر شگفت‌انگیزی آمد و آن بازنشستگی بالمر بود. بیشتر کمپانی‌های بزرگ همزمان مدیرعامل جدید را هم معرفی می‌کنند، اما مایکروسافت به جای آن خبر از شروع جستجویی بزرگ برای یافتن فرد مناسب داد. همه‌جا، از وال‌استریت گرفته تا دره سیلیکن و رِدموند، شایعه‌ای می‌چرخد که گیتس به بالمر گفته بود از کمپانی برود، یا آن‌طور که یکی از مدیران اسبق مایکروسافت می‌گوید، بالمر “تا زمانی که از حمایت گیتس برخوردار بود مدیرعامل باقی می‌مانْد.”

اما این داستان یک نسخه دیگر هم دارد. به گفته منابع مختلف، خرید نوکیا در هیئت مدیره مایکروسافت تبدیل به یک بحث تفرقه‌افکن شده بود. بالمر به یکی از دوستانش گفته بود که اگر هیئت مدیره در ابتدا این تصاحب را تشویق نمی‌کرد او هرگز به دنبال آن نمی‌رفت، برای همین هم از مخالفت‌های فزاینده شگفت‌زده شده بود. در همان زمان او کاملا قانع شده بود که مایکروسافت راهی جز خرید نوکیا ندارد. امروز درباره آن تصمیم می‌گوید، “این موردی است که آدم از طرف جمع مسئولیت و سرزنش را به جان می‌خرد.”

به گفته منابع آگاه، در جلسه هیئت مدیره به تاریخ آخر ژوئن ۲۰۱۳، بالمر اعلام کرد که با مدیران نوکیا برای تصاحب آن کمپانی به توافق شفاهی رسیده و با هم دست داده‌اند، کتبی شدن توافق در انتظار تایید هیئت مدیره مایکروسافت بود. بالمر فکر می‌کرد که آنها را در مشت دارد و از این رو، قبل از شامِ هیئت مدیره آنجا را برای جشن فارغ‌التحصیلی پسرش از پیش‌دبیرستان ترک کرد. روز بعد که به شرکت برگشت، فهمید که هیئت مدیره کودتا کرده: آنها به او خبر دادند که معامله را انجام نمی‌دهند، و هیچ بحثی در این زمینه پذیرفته نیست. برای بالمر، چیزی که غیرقابل‌بخشش بود نقش گیتس در این کودتا بود، کاری که بالمر آن را بالاترین خیانت می‌دید.

بالمر در غلیانی از خشم منفجر شد. بدون لکنت و به روشنی به هیئت مدیره گفت که هیچ راهی ندارند، “بهترین ایده‌ای بود که به سرم زد، [گفتم] که اگر قرار نیست این [معامله] را انجام دهیم، پس بهتر است بروید کسی را پیدا کنید که ایده بزرگ بعدی را برای شرکت بیاورد.” به بیان دیگر، آنها یا باید با خرید نوکیا کنار می‌آمدند یا با استعفای او. “استبدادِ یا” وارونه شده بود.

بالمر می‌گوید که هیئت مدیره از او خواست بماند، و سرانجام با نسخه‌ای متفاوت از معامله موافقت کرد. در سپتامبر، مایکروسافت اعلام کرد که با مبلغ ۷.۲ میلیارد دلار بخش دستگاه‌ها و سرویس‌های نوکیا را می‌خرد. چرا؟ چون هیئت مدیره بالاخره زیان قضیه را تشخیص داد: بدون نوکیا، کار مایکروسافت در تجارت تلفن‌هوشمند عملا تمام بود. اما بالمر دیگر زخمی شده بود. حالا می‌گوید حتی با اینکه گزینه‌ای برای مدیرعاملی نداشتند، او باید می‌رفت. چون تغییرات فرهنگی نیازمند تغییر در راس امور بود، و به قول خودش “خاطرات بد با این هیئت مدیره جایی برای ادامه باقی نگذاشته بود.” این احساس دو طرفه بود. یک نفر از داخل کمپانی می‌گوید، هیچ کس، نه حتی گیتس، سعی نکرد بالمر را منصرف کند.

حالا، شراکتی که جزو معروف‌ترین‌ها در دنیا قرار می‌گیرد، و یک دوستی قدیمی، شاید به پایان خط رسیده باشد. در یک خداحافظی احساسی از کارمندان، که وبسایت ورج ویدیوی آن را به دست آورد، بالمر اشک‌ریزان با زدن کف دستش به کف دست حضار، در فضایی با موسیقی فیلم کثیف رقصیدن و ترانه “بهترین زمان زندگی‌ام (را داشته‌ام)” با مشت‌های گره کرده خداحافظی کرد. بدون اینکه حتی نامی از گیتس بیاورد. یکی از آشناهای هر دو می‌گوید، “مثل همه عاشقانه‌ها، تکه آخر داستان هنوز نوشته نشده.” شاید همین‌طور باشد -ولی دیگر هیچ نیرویی نیست که آنها را پیش هم برگرداند.

اختلاف بین گیتس و بالمر که هر دو عضو هیئت مدیره بودند، جستجو برای مدیرعامل جدید را سخت کرد. البته این ماموریت بدون تضاد آن دو هم سخت بود. فقط سایر مولفه‌ها را به حساب آورید:

  • اختلاف بر سر اینکه آیا مدیرعامل جدید باید یک مهندس باشد یا خیر.
  • اختلاف درباره اینکه آیا به یک نفر از بیرون کمپانی نیاز دارند یا از داخل.
  • هیئت مدیره‌ای که از مدت‌ها قبل غلام حلقه به گوش دو مدیرعامل قبلی بود و حالا می‌خواست نقش واقعی‌اش را ایفا کند.
  • یک مدیرعامل بازنشسته که تحمل نداشت او را از کنترل شرکتی که مال خودش می‌دانست کنار بگذارند.
  • و یک ماموریتِ غیرممکن: یافتن شخصی که هم بتواند و هم بخواهد که مایکروسافت را اداره کند.

در ابتدا، یک اجماع روی اَلن مولَلی، مدیرعامل وقتِ فورد وجود داشت، کسی که به «متخصص تغییر روند و احیای شرکت‌ها» معروف است. اما چند منبع مختلف می‌گویند که او الزامی بود مصاحبه شغلی را به نوعی توهین تلقی کرد، و هیئت مدیره هم کم‌کم به تردید افتاد. ژانویه بود که مولَلی رسما گفت از فورد نخواهد رفت، اما منابع ما می‌گویند که او مدت‌ها قبل از فهرست مایکروسافت بیرون رفته بود. هیئت مدیره به استیو مالنکاف، مدیر عملیاتی (COO) کوالکام نیز علاقهٔ جدی پیدا کرده بود، اما کمتر از ۲۴ ساعت پس از انتشار خبرش توسط خبرگزاری بلومبرگ، کوالکام با ارتقای او به مدیرعاملی (CEO) جواب قاطعی داد. دیگر نامزد احتمالی پاول ماریتز بود، از مدیران ارشد مایکروسافت که بعد از ترک آن در دیگر شرکت‌های تکنولوژی نقش‌های کلیدی انجام داده بود. اما در جمع‌های دوستانهٔ کارمندان اسبق مایکروسافت، داستان این بود که ماریتز مایکروسافت را شکست‌خوردهٔ چندین نبرد مهم می‌داند، شرکتی که باید رژیم بگیرد و انتخاب‌های خطیری بکند. وقتی گیتس با نظرات او مخالفت کرد، ماریتز نتیجه گرفت که آزادی مورد نیاز برای انجام وظایف مدیرعامل را نخواهد یافت. و از این رو، رفت.

در حالی که جستجو جلو می‌رفت، فشار هم بالا می‌گرفت. یکی از ناظران نزدیک آن وضع می‌گفت، “مطمئن نیستم که اختلاف‌ها روی یکی از جزئیات بود، یا قضیه رقابتی شده بود… و [واقعیت این است که] بیل ظرفیت شکست را ندارد. در تمام عمرم ندیده‌ام کسی بیشتر از او، از شکست خوردن ناراحت شود.” در یک مرحله، بعضی اعضا فکر کردند که دیگر عضو هیئت مدیره، جان تامپسن، از مدیران اسبق آی.بی.ام و مدیرعامل وقتِ سیمَنتک، در کمین مدیرعاملی مایکروسافت نشسته. گیتس با کمی تلاطم حال گفت که تامپسن را حمایت نخواهد کرد، و نادلا گزینه بهتری خواهد بود. (منبعی نزدیک به مایکروسافت می‌گوید که تامپسن هرگز “حتی وارد میدان رقابت هم نشد.”) در بین نامزدهای داخلی، بالمر از کِوین ترنر حمایت کرد، مدیر عملیاتی مایکروسافت که بخش فروش را هدایت می‌کند و سابقه کار در وال‌مارت را دارد. اما سرانجام نادلا به عنوان گزینه برتر تثبیت شد.

بعضی اعضای هیئت مدیره می‌خواستند یک خارجی را روی صندلی بنشانند. هانس وستبرگ، مدیرعامل کمپانی سوئدی اریکسن که خدمات ارتباطی ارائه می‌کند، در فهرست بود -اما وستبرگ چند بار جلسات را به تعویق انداخت، و آنها نتیجه گرفتند که به این شغل علاقمند نیست. در جلسه‌ای به تاریخ ۱۹ ژانویه، هیئت مدیره بالاخره نادلا را برگزید. به قول یکی از منابع نزدیک به هیئت مدیره، آنها در پایان “بر روی تنها چیزی که مهم بود توافق کردند.”

وقتی در ۴ فوریه مایکروسافت انتخاب نادلا را اعلام کرد، کناره‌گیری بیل گیتس از ریاست هیئت مدیره هم اعلام شد. جان تامپسن رئیس جدید شد. به قول یک شاهد نزدیک می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که بیل گیتس “از تمام برگ‌های خودش استفاده کرد.”

نکته جالب در این بین چیزی نبود جز اینکه گیتس، با اینکه تعهدی عمیق به بنیاد خیریه‌اش داشته و دارد، اما از کمپانی خود هم دور نشد. برعکس، حتی تصمیم گرفت که دوباره به مایکروسافت برگردد. برای مجموعا یک سوم وقتش، البته خودش می‌گوید “ما می‌گوییم ۳۰ درصد.” یکی از آشنایان نزدیکش می‌گوید، “او عمیقا باور دارد که می‌تواند چیزی را به مایکروسافت بدهد که کس دیگری نمی‌تواند.”

استیو بالمر بدون جنجال خواهد رفت؟ او عملا رفته، اما باید منتظر ماند و دید که چقدر ساکت باقی می‌ماند. خودش می‌گوید که هفت کار بزرگ در حال حاضر روی میزش هست، از جمله یادگیری عبری، بدنسازی، پرداختن به وظایف اجتماعی، اداره باشگاه کلیپرز -و مدیریت سهامش در مایکروسافت که به گفته او بین ۶۵ تا ۷۰ درصد از ثروت خالص او را تشکیل می‌دهد. او قصد فروش سهامش را ندارد، تا حدی از سر وفاداری و بخشی هم به این علت که آن را سرمایه‌گذاری خوبی می‌داند. می‌گوید، “می‌خواهم یک سهامدار خوب باشم، قصدم این نیست که فقط محض فعال بودن، فعال باشم، و البته نمی‌خواهم منفعل هم باشم و وقتی از کار‌ها[ی مدیر جدید] خوشم نیامد، شروع کنم به فروش سهام.” می‌گوید از گذشته خوب درس گرفته. چندباری خارج از کمپ مایکروسافت با نادلا دیدار کرده. می‌گوید، “این‌طور نیست که [نسبت به رفتن به کمپ] واکنش آلرژیک داشته باشم، بلکه [به نرفتن به آنجا] دارم به او فضا می‌دهم.”

دوران نادلا

راه اندازی دوباره مایکروسافت

“امروز سی و هفتمین روز [مدیرعاملی] من است، اما مگر کسی دارد می‌شمارد؟” نادلا که متولد ۱۹۶۷ است، با این دو جمله جلسه شامگاهی ماه مارس را شروع کرد، جایی که برای اولین بار روبروی حدود صد مدیر کمپانی، درباره جهانبینی تجاری‌اش، نگاهش به مایکروسافت، و مسیری که در پیش رو بود، صحبت کرد. تعادل نادلا باعث جلب نظر یکی از مدیران قدیمی مایکروسافت شده بود. این فرد می‌گوید، “او روحیه‌ای آتشین دارد اما تهدیدآمیز نیست، او کاملا مثبت است بدون اینکه خوش‌خیال باشد.” اما یک کار که نادلا انجام نداده بیش از همه نظر این فرد را جلب کرده، “عین آب خوردن می‌شد مدیریت قبلی را زیر اتوبوس انداخت [ولی ساتیا این کار را نکرد].”

نادلا، با وجود سابقه طولانی‌اش در مایکروسافت -و شباهت‌هایش به گیتس- کاملا از سنت‌های قبلی فاصله گرفته. او به تیم مدیریتی‌اش تکلیف کرده بود که کتاب ارتباطات بی‌خشونت را بخوانند (عنوانش خود گویا است.) او ذاتا آدم دلپذیری است، با لبخندی بزرگ که تظاهر نیست. آدم‌هایی که برای او کار کرده‌اند، هم‌رده‌های او، و مافوق‌هایش همه او را دوست دارند. یکی از مدیران قبلی مایکروسافت می‌گوید، “همه از ساتیا خوش‌شان می‌آید، آدم نمی‌تواند از او بدش آید. بیل عاشق او است. استیو هم همین‌طور. ساتیا به وضوح از نظر اخلاقی آدم خوبی است.” گرِگ سالیوان، مدیر بخش ویندوز فون، می‌گفت، “آدم دلش می‌خواهد از او پشتیبانی کند.”

او بهترین انتخاب برای نقش مدیرعامل مدرن تکنولوژی است، مطمئنا مناسب‌تر از گیتسِ امروز یا بالمرِ دیروز. در آگهی مشهور اپل به سال ۲۰۰۶، که در آن یک آدم موقرِ نچسب نقش پی.سی. را بازی می‌کند و یک آدم شیکِ باحال نقش مک را، نادلا به راحتی می‌توانست نقش مک را بازی کند. او تندرست است، با موهایی که با دقت کوتاه شده‌اند. عینک‌هایی با فریم مشکی به صورت می‌زند و حتی با هودی (تیشرت کلاه‌دار) هم دیده شده. در دوران کوتاه تصدی‌اش، از یک استعارهٔ ذِن استفاده کرده تا خواسته‌اش از کارمندان را شفاف توضیح دهد: “یک تیم از پاروزَن‌ها که در بالاترین سطحِ هماهنگ با هم کار می‌کنند.” به گفته افراد آشنا با فرآیند، یکی از دلایل انتخابش توسط هیئت مدیره این بوده که او “یک خودی بود که بهترین آورده‌های یک غیرخودی را با خود داشت.” در واقع او خیلی راحت با افراد بیرون شرکت صحبت می‌کند، از رقبا گرفته تا سرمایه‌گذاران. این برای شرکتی که آن را منزوی توصیف می‌کنند غیرمعمول است. نادلا می‌گوید، “وقتی درباره ظهور و سقوط امپراطوری‌ها یا خاندان‌ها یا چیزهای دیگر حرف می‌زنیم، منزوی بودن بهترین راه برای خودکشی است.”

او دوست دارد بپرسد، “اگر ما اینجا نبودیم دنیا چه تفاوتی با حالا می‌داشت؟” یکی از مدیران اسبق مایکروسافت که اصلا هم طرفدار فرهنگ قدیم کمپانی نیست می‌گوید، “صد البته او یکی از وفاداران به کمپانی است. اما برای به چالش کشیدن وضع موجود هم آغوش گشوده‌ای دارد.”

او از نیچه و سایر فلاسفه نقل قول می‌آورد، اما علاقه واقعی‌اش شاعری است، می‌گوید علتش این است که “شاعران قادرند دیدگاه‌های فلسفی یا سایر نکات زندگی را در فقط چند خط خلاصه کنند.” تی.اس. الیوت و جان کیتس در بین شاعران محبوبش هستند، از اشعار اردو هم لذت می‌برد. می‌گوید، “در هند که بزرگ شوی، وقتی رشته مهندسی را آغاز می‌کنی واقعا هیچ آموزشی در زمینه هنرهای آزاد نداری. یک‌جورهایی وِرد زبانم شد که، ببین، یک راه خوب برای اینکه خودت را نو کنی مطالعه ادبیات خوب و اشعار خوب است… و فکر می‌کنم مادرم تاثیر بزرگی در این زمینه داشته.”

نادلا در حیدرآباد هند دیده به دنیا گشود. کودکی‌اش تمرینی برای مدیریت ناهنجاری‌ها بود. می‌گوید، “مادرم یک استاد زبان سانسکریت بود و پدرم یک اقتصاددان مارکسیست. دو شخصیت به شدت متضاد داشتند، جنگ‌های ایدئولوژیک خودشان را داشتند، و من هر دوی آنها را نادیده می‌گرفتم. می‌شود گفت، آموزش‌وپرورش بامزه‌ای بود.”

نادلا در سال ۱۹۸۸ به ایالات متحده مهاجرت کرد و دو مدرک تحصیلی دارد، یک لیسانس علوم کامپیوتری از دانشگاه ویسکانسین-میلواکی و یک ام.بی.اِی در دانشکده بوثِ دانشگاه شیکاگو. در ۱۹۹۲ که به مایکروسافت آمد ابتدا در بخش تجاری مشغول شد و به گسترش آفیس کمک کرد، سپس بخش تحقیق و توسعه کمپانی در زمینه سرویس‌های آنلاین را هدایت کرد، که شامل موتور جستجوی مشکل‌دار بینگ هم می‌شد. بعد از بر عهده گرفتن آن بخش، او رئیس چیزی به نام سِرور-و-ابزارها شد، گروهی که نرم‌افزارها و سرویس‌های مبتنی-بر-ویندوز به شرکت‌های بزرگ می‌فروخت تا نیازهای تکنولوژیک‌شان را برآورده کنند، این به اوایل ۲۰۱۱ برمی‌گشت. این مقام او را به یکی از پنج مدیری تبدیل کرد که مستقیما به بالمر گزارش می‌دادند.

سر در ابرها

دنیای جدید رایانش با گذشته خود یک گسست اساسی دارد. علتش رشد دستگاه‌های موبایل و رایانش ابری است. در دنیای قدیم، شرکت‌ها صاحب و اداره‌کننده کامپیوترها و سرورهای ویندوزی در ساختمان‌های خود بودند، که نرم‌افزارهای لازم نیز روی آنها نصب می‌شد. همه از ویندوز استفاده می‌کردند، بنابراین هر نرم‌افزاری ابتدا به ساکن برای ویندوز توسعه می‌یافت. این برای مایکروسافت چرخهٔ رستگاری بود. اما در دنیای جدید قدرت پردازشی در ابرها است، و اپ‌های متنوعی، از ایمیل گرفته تا ابزارهای اداره کسب‌وکار، به راحتی قابل نصب و استفاده هستند. به بیانی، کاربران دیگر مجبور به استفاده از اپ‌های پیش‌فرض مایکروسافت نیستند. به علاوه، مردم برای کار و بازی و سرگرمی از کامپیوترهای شخصی به دستگاه‌های موبایل مهاجرت کرده‌اند که در آن اندروید و iOS هر یک فروشی بیش از ۱۰ برابر فروش ویندوز دارند. وقتی دیگر کسی از ویندوز استفاده نمی‌کند چرا نرم‌افزاری برای آن توسعه یابد؟ و وقتی اپها جای دیگری هستند، برای چه مردم ویندوز بخرند؟ حالا چرخه رستگاری تبدیل به چرخه زوال و تباهی شده.

بخشی از دلیل شکست مایکروسافت در بازار دستگاه‌ها این است که رقبا توانستند الگوی کسب‌وکارش را واژگون کنند. اندروید رایگان است زیرا گوگل پولش را از بازار جستجو و تبلیغات به دست می‌آورد. iOS نیز با آیفون و آیپد یکپارچه است و اپل با قیمت‌گذاری بالا روی این محصولات سود هنگفتی به جیب می‌زند. اما در این بین، مایکروسافت جواز نصب ویندوز را به تولیدکنندگان سخت‌افزار می‌فروخت و محصولات آن توان رقابت با محصولات اپل را نداشتند. و نیز مایکروسافت اجازه نمی‌داد آفیس روی تبلت‌ها و تلفن‌های غیرویندوزی نصب شود. هِدِر بِلینی، تحلیلگر گلدمن ساکس، می‌گوید، “کل فلسفه کمپانی این بود که ویندوز اول باشد.” جای تعجب هم نداشت: آخر مایکروسافت با فروش ویندوز کوهی از ثروت ساخته بود.

نادلا به خاطر شغلش در مایکروسافت، این مخمصه را با تمام وجود حس می‌کرد. وظیفه او در کمپانی این بود که آینده‌ای مبتنی بر رایانش ابری بسازد و همزمان تجارب پرسود ویندوز سِرور را هم سر پا نگه دارد. و از این رو، چند تا از کارهای او غیرمایکروسافتی بودند. او به سراغ استارت‌آپ‌ها رفت تا بفهمد چرا از مایکروسافت استفاده نمی‌کنند. مقادیر زیادی دلارِ تحقیق‌و‌توسعه خرج اَژُر (Azure) کرد. اَژُر پلتفرم ابری مایکروسافت است که شبیه گروه‌های خودمختار درون شرکت رشد کرده، به معنای دقیق با کِش رفتنِ منابع از بخش‌های بسیار سودآور کمپانی. مارکو ایانسیتی، استاد دانشکده کسب‌وکارِ هاروارد که مطالعاتی درباره نادلا داشته، این حرکات او را “بسیار شجاعانه” می‌خواند.

اَژُر در قلب خود از تکنولوژی ویندوز سرور استفاده می‌کند. این کمک کرده که برنامه‌های کاربردی ویندوز کاملا روان روی اَژُر اجرا شوند. تکنولوژیست‌ها روش مایکروسافت در این مورد را “رایانش ابریِ هیبریدی” (hybrid cloud) می‌خوانند زیرا مشتریان می‌توانند اَژُر را در کنار سِرورهای ویندوزی نصب شده در شرکتشان به کار گیرند. همزمان، نادلا تا حدی -ولی نه کامل- نرم‌افزارهای منبع‌باز را هم پذیرفته تا هر کسی بتواند به وسیلهٔ تکنولوژی‌های غیرمایکروسافتی چیزی توسعه دهد  و کدش روی اَژُر قابل اجرا باشد. این اَژُر را مجاب‌کننده‌تر و دامنه مشتریانش را گسترده‌تر می‌کند.

“نگه داشتن نفس‌مان تا وقتی صورت‌مان بنفش شود، باعث تغییر دنیا نخواهد شد” یکی از مدیر اسبق مایکروسافت با گفتن این جمله، حرکات نادلا را جمع‌بندی می‌کند، “این دنیایی نیست که آرزویش را داشتیم یا در تصورمان بود. بلکه فقط مثالی است از اینکه ساتیا چطور دارد دنیا را آن‌طوری که هست، می‌پذیرد.”

پذیرش واقعیت نیز یک تغییر بزرگ در مایکروسافت است، جایی که بعضی‌ها درباره “دایرهٔ تحریفِ واقعیت” جوک می‌گویند. آن‌طور که یک نفر برای من توضیح داد، زندگی با بالمر، و حتی تا حدی گیتس، این‌طور بوده که “‘بزن به جاده آی-۹۰ و تا هاوایی بران! زهرماری داریم، اسنک داریم، عالی خواهد بود!’ اما بعد می‌گویی ‘اُه، صبر کنید، آدم از راه آی-۹۰ نمی‌تواند به هاوایی برود.’ آنها می‌گویند، ‘بله که می‌شود! عالی خواهد بود! بزن برویم!” آن‌طور که این فرد می‌گفت، “آره می‌تواند عالی باشد ولی همزمان کلی خیس و خسته می‌شویم.”

چراغ جادوی برای مایکروسافت این است که دوباره توسعه‌دهندگان را به توسعهٔ نرم‌افزار برای ویندوز وا بدارد و این پلتفرم را در مرکز یک چرخهٔ رستگاری جدید قرار دهد. اما ترسیم مسیری از اینجا به آنجا سخت است. درست الآن، خودِ مایکروسافت پاره‌پاره است: اپهای موجود برای دستگاه‌های ویندوزی، مثلا یک کامپیوتر شخصی (پی.سی.) لزوما روی یک دستگاه ویندوزی دیگر کار نمی‌کنند. و اگر مایکروسافت یک اپ قاتلِ جدید توسعه دهد، قطعا مجبور است آن را برای اندروید و iOS -با توجه به سهم‌شان از بازار- نیز منتشر کند، به این طریق آن اکوسیستم‌ها نیز تقویت خواهند شد.۱

اکراه تاریخی مایکروسافت برای باز کردن ویندوز و آفیس به روی دیگر پلتفرم‌ها دلیلی است برای تعجب از اینکه نادلا در اواخر مارس، کمتر از دو ماه پس از مدیرعامل شدنش اعلام کرد که مایکروسافت آفیس را برای آیپد عرضه می‌کند. یک تیم در مایکروسافت تقریبا از یک سال قبل روی آن کار می‌کردند. بالمر سرانجام آن را منتشر می‌کرد، اما نادلا بی‌درنگ این کار را کرد. همچنین گفت که ویندوز برای دستگاه‌های کوچکتر از ۹ اینچ، یعنی تلفن‌ها و تبلت‌ها، رایگان خواهد بود. او می‌گوید، “حالا ۳۰ میلیون کاربر آفیس روی آیپد از آن استفاده می‌کنند، این یعنی ۳۰ میلیون نفر که هرگز قبلا [روی آیپد] از آفیس استفاده نمی‌کردند، و برای من این انگیزه اصلی [کمپانی] ما است.” از برخی جهات این حرکت‌های کوچک بسیار بزرگند. نمایندهٔ یکی از موسسات سرمایه‌گذاری می‌گوید، “این اولین بار است می‌شنوم یک مدیر مایکروسافت اعتراف می‌کند که عقب افتاده‌اند، این حقیقت که آنها دارند ویندوز را رایگان می‌دهند، ویندوزی که برای ۲۵ سال نان و آب آنها بود، یک تغییر اساسی است.”

گیتس می‌گوید، “از روندی که در [بخش] آفیس جریان دارد خیلی ذوق‌زده‌ام.” او نقش فعلی خودش در مایکروسافت را در قیاس با نقش قدیمی‌اش به عنوان رئیس هیئت مدیره، “بسیار مهیج‌تر” توصیف می‌کند. “علاقه برای پیگیری چیزهای جدید در این بخش وجود دارد. و می‌توانید بگویید که من بایستی در سال‌های گذشته آن را قوی‌تری دنبال می‌کردم -بگذریم، حالا ساتیا دارد منابع را روی آن قرار می‌دهد.”

حتی اگر هم گره‌های گوردیِ پیش‌رو گیتس را  پریشان کنند، او آن را نشان نمی‌دهد. می‌گوید جلسه بعدی‌اش با “یکی از این آدم‌های نابغه است که واقعا این ایده را جدی گرفته که وقتی شما یک اپ می‌نویسید، نباید یک نسخه برای این دستگاه یا یک نسخه برای آن دستگاه و یکی دیگر برای آن یکی بنویسید. وقتی اپ میتینگ‌روم را اجرا می‌کنید، نسخه مخصوص روی دستگاه هر فردی اجرا می‌شود.” ایده او این است که وقتی شما اپی را اجرا کردید می‌توانید هر کاری را که لازم است انجام دهید، از به اشتراک گذاشتن یادداشت‌ها تا کنفرانس ویدیویی، بدون اینکه لازم باشد برای باز کردن چیز دیگری مکث کنید. گیتس می‌گوید، “در این مورد، فکر کنم ما جلودار بشویم، خیلی چیز باحالی است، و یک‌جورهایی چیزهای قبل از خودش را کامل کنار می‌زند.”

نادلا می‌گوید، “به نظر من این راهی عالی برای فکر کردن درباره آن است، فرض کن ما وارد این اتاق می‌شویم. دوربین‌هایی هست که هر یک از ما را تشخیص می‌دهد، خودکار ما را مجاز به استفاده از یک تخته‌سفید مشترک می‌کند، دستگاه‌هایی را که داریم به هم وصل می‌کند، یک تلفن یا تبلت، تا بتوانیم چیزها را به اشتراک بگذاریم.”

تا اینجا، در چشم وال‌استریت، نادلا حق ندارد اشتباه کند. سهام مایکروسافت از وقتی او مدیرعامل شده ۳۰ درصد رشد داشته، که منجر به افزایش ارزش ۸۷ میلیارد دلاری کمپانی شده. یکی از افرادی که او را با سرمایه‌گذاران زیر نظر داشته می‌گوید، “اوضاع با ساتیا جالب است، او یک مدیر تجارت‌پیشه یا تحلیلگر مالی نیست، ولی زبان مشترکی را با سرمایه‌گذاران یافته، و در دوره کوتاه تصدی‌اش، آنها بی‌خیالِ رفتن شده‌اند، وآو.”

بالمر فقط یک نصیحت به نادلا کرده، “درشت باش و درست باش.”

در سپتامبر، مایکروسافت اولین تصاحب خود زیر نظر نادلا را اعلام کرد: موجَنگ، سازنده بازی بسیار مشهور ماینکرافت، در ازای ۲.۵ میلیارد دلار. دِیو پِل، سرمایه‌گذاری که خبرنامهٔ نکست‌درَفت را می‌نویسد، توییت کرد “همین الآن [با خرید موجَنگ] چند میلیون کلاس سومی پرسیدند، ‘مایکروسافت چیست؟'” همین را بگو. هر چند طرفداران نگرانند که مایکروسافت بازی محبوب‌شان را خراب کند، اما این معامله دسترسی به نسلی را به ارمغان می‌آورد که اصلا نمی‌دانستند چنین شرکتی هم وجود خارجی دارد. و یک نشانه دیگر برای تغییر در مایکروسافت این است که کمپانی از تعهدش برای عرضه این بازی نه فقط روی پلتفرم‌های خود بلکه سایر پلتفرم‌ها، از اندروید و iOS گرفته تا پلی‌استیشنِ سونی خبر داده. نادلا به برخی تغییرات در هیئت مدیره نیز نظارت کرده، جایگزینی ۳ عضو قدیمی با چهره‌هایی نو، و افزودن یک صندلی جدید.

اما با اینکه نادلا بسیار محبوب و مورد احترام است -و با اینکه سبک شخصی‌اش با بالمر و گیتس متفاوت است- هنوز سوالاتی درباره اینکه مایکروسافتِ او چقدر با گذشته تفاوت‌های اساسی خواهد داشت وجود دارد. درون کمپانی، تقریبا یک کلیشه شده که او “انتخاب بی‌خطر” بود: کسی که به وضعیت فعلی خواهد چسبید، چه در حفظ کسب‌وکارها و چه در تغییر رتبه‌های مدیریتی مایکروسافت، و همان‌طور که چند نفر به من گوشزد کرده‌اند، گروه مدیران پر از افرادی است که زیر نظر بالمر رشد کرده‌اند. یکی دیگر از مدیران سابق کمپانی می‌گوید، “وقتی به چنگیزخان نیاز دارید او چنگیزخان نیست.” حسی شبیه بازی تاج‌وتخت در داخل مایکروسافت وجود دارد و همه منتظرند ببینند کی می‌رود و کی می‌ماند. اما بیشتر معاونان بالمر هنوز مقام‌های خود را دارند.

با این وجود، بزرگترین سوال این است که حضور دوباره بیل گیتس در مایکروسافت به چه معنا است؟ آیا او می‌تواند، با توجه به پابه‌سن گذاشتن و دوری طولانی‌اش از دنیای تکنولوژی، ارزشی به کمپانی اضافه کند؟ و بالاتر از همه اینکه چه کسی مدیرعامل واقعی است؟ در این زمینه، بالمر یک نصیحت دیگر برای جانشین خود دارد، “برای ساتیا مهم است که امور را در دست بگیرد، حس کند و بداند که فرمان به دست او است، که صاحب تصمیمات خودش است.”

گیتس و نادلا در این زمینه مثبت و خودمانی هستند. نادلا می‌گوید، “وقتی می‌گوییم ‘خب، بیل قرار است از این چیز بازدید کند’ یا ‘می‌خواهیم در این باره با بیل صحبت کنیم،’ انرژی فوق‌العاده‌ای شکل می‌گیرد. منظورم این است که، شما باید این حقیقت را بپذیرید که موسس [یک کمپانی] در کلاسی متفاوت، مقامی متفاوت از دیگران قرار می‌گیرد. و، کاملا صادقانه می‌گویم، دلم می‌خواهد از این [در کار خودم] استفاده کنم… زیرا یکی از اولین کمک‌هایی که می‌کند این است که افرادمان با برگ آس خودشان جلوی دفتر بیل ظاهر می‌شوند.”

وقتی می‌پرسم که اگر بین آن دو اختلافی پیش آید چه می‌کنند، گیتس می‌گوید، “اداره کمپانی با ساتیا است، او است که تصمیم می‌گیرد.” گیتس می‌گوید که از تجربه‌اش با بالمر، و اداره بنیاد خیریه‌اش درس گرفته، و می‌داند که “تصویر کامل [کارها] را” ندارد، بنابراین “فرصتی برای ارائه کمک دارم. و اگر به ساتیا بگویم ‘هِی، این پروژه ۱۰ یا ۱۵ نفر را نیاز دارم،’ شرط می‌بندم که خواسته‌ام را رد نمی‌کند، ولی تصمیم با او است.”

“چیزی که باید به خاطر بسپارید این است که من در مایکروسافتی بزرگ شدم که بیل و استیو در آن بودند،” نادلا به حرفش این را اضافه می‌کند که “اگر فقط یک چیز را بدانم، آن انجام کارها در شرایطی است که بیل در شرکت حضور دارد.”

واضح است که برای سنجش موفقیت این همکاری باید صبر کرد، حداقل تا حدی زیرا نادلا، شاید عمدا، از آن آدم‌هایی است که نمی‌توان درون ذهنش را خواند. مثلا تصمیم اخیرش برای تعدیل ۱۸۰۰۰ نیرو را تصور کنید، بیشتر آنها به تازگی از نوکیا به مایکروسافت پیوسته بودند. در حالی که او این تعدیل را جزو پسایندهای یک تصاحب بزرگ می‌داند، دیگران آن را خنثی کردن استراتژی بزرگ بالمر برای ورود به عرصه سخت‌افزار می‌دانند.

وقتی از نادلا می‌پرسم که آیا می‌تواند چنگیز خان باشد، از زیر جواب در می‌رود. “از نظر سبک به گمانم همه ما متفاوت ساخته شده‌ایم. اما برای من، گرفتن تصمیم‌های سخت، رک می‌گویم شاید آن‌ها را با سبکی بسیار متفاوت انجام دهم.”

پیتر توفانو، رئیس دانشکده کسب‌وکار آکسفورد، حین معرفی دوست خود استیو بالمر در دانشگاه‌ گفت، “وقتی تاریخچه موفقیت کسب‌وکارها در قرن ۲۰ و ۲۱ را می‌نویسیم، یک فصل کامل درباره مایکروسافت اختصاص خواهد داشت.” البته که این درست است. در چند سال آینده خواهیم فهمید که آیا این فصلی است برای ستودن، یا یک داستان عبرت‌آمیز.


نیما دادگستر --

تعداد کلمات: ۹۷۲۸

منبع: Vanity Fair

ارسال نظر


بیشتر بخوانید